В беседе с Euronews в Дубае Даниэль Гридер рассказал, как столетний бренд с помощью технологий, магазинов-впечатлений и сдержанной роскоши адаптируется к меняющимся ожиданиям клиентов.
На фоне замедления роста глобального рынка люкса и изменения потребительских предпочтений модным домам приходится пересматривать и свой имидж, и способы ведения бизнеса.
На полях Всемирного правительственного саммита в Дубае Euronews поговорил с гендиректором Hugo Boss Даниэлем Гридером о том, как столетний немецкий бренд перестраивается ради нового поколения покупателей.
Сто лет истории, но взгляд в будущее
По словам Гридера, недавний юбилей для компании — это не повод оглядываться назад, а скорее подтверждение ее устойчивости.
«Минувшим летом нам исполнилось 100 лет», — говорит он, представляя юбилей как знак долговечности в индустрии, где тренды сменяют друг друга молниеносно, а актуальность бренда может исчезнуть буквально за ночь.
Он связывает эту устойчивость с неизменной концентрацией на продукте, называя ее «доказательством силы бренда, который всегда предлагал отличный продукт».
Как он отмечает, это наследие в первую очередь строилось на классическом пошиве.
«В начале нас знали прежде всего по костюмам… мы крупнейшая в мире компания по производству костюмов», — говорит Гридер, указывая на сегмент, в котором бренд до сих пор считает себя тяжеловесом отрасли.
Но нынешние амбиции куда шире: компания стремится соответствовать тому, как люди живут сегодня, — свободно переходя от офиса к путешествиям, от социальной жизни к отдыху, не меняя при этом свою идентичность каждый раз.
В последние несколько лет, по его словам, Hugo Boss работает над тем, чтобы стать «lifestyle-брендом 24/7», то есть перейти от одежды для отдельных случаев к гардеробу, который сопровождает клиента на протяжении всего дня.
Почему модный дом мыслит как технологическая компания
По словам Гридера, в основе стратегии лежит убеждение, что мода больше не может опираться лишь на эстетику и каналы сбыта.
«Наша миссия — превратиться в управляемую технологиями глобальную модную платформу», — говорит он, признавая, что подобная формулировка непривычна для отрасли, построенной на ремесле и имидже.
«Все говорили: “Зачем вам, модному дому, становиться tech-driven?”» — вспоминает он.
Но, подчеркивает он, речь не о том, чтобы заменить дизайн алгоритмами. Цель — обновить принципы работы компании, сделать ее быстрее, гибче и устойчивее за счет внедрения цифровых инструментов на всех этапах деятельности.
«Мы хотели внедрить цифровые решения и ИИ по всей цепочке создания стоимости», — говорит он. На рынке, где спрос быстро меняется, а конкуренция носит глобальный характер, выиграют, по его мнению, те бренды, которые постоянно адаптируются.
«Выжить можно только будучи инновационным», — считает он, подчеркивая, что новые технологии нужно интегрировать в организацию, а не воспринимать как обособленный эксперимент.
Повсюду и вокруг клиента
Эта трансформация операционной модели связана со вторым ключевым принципом: строить бизнес вокруг конечного потребителя.
«Потребитель должен быть в центре всего, что мы делаем», — говорит Гридер, описывая поворот к более внимательному учету запросов клиентов и выстраиванию всех точек контакта с брендом исходя из этого.
Для Hugo Boss это означает быть заметным и последовательным в любом месте, где потребитель сталкивается с брендом.
«Мы должны стать брендом, который присутствует повсюду… неважно, онлайн это или офлайн», — отмечает он, подчеркивая, что граница между цифровой и традиционной розницей уже не столь значима, как раньше.
Цель — выстроить отношения, выходящие за рамки разовой покупки, сформировать базу постоянных клиентов, которые остаются эмоционально связаны с брендом.
«Мы хотим, чтобы потребители были фанатами того, что мы делаем», — говорит он, убежденный, что лояльность гораздо сильнее, когда люди чувствуют свою причастность, а не просто удовлетворены покупкой.
Как меняется лояльность у молодого поколения покупателей
Проблема в том, что сама лояльность меняется — особенно у молодых покупателей, чьи привычки формируются в условиях переизбытка выбора и постоянной новизны.
«К сожалению, они немного менее лояльны», — признает Гридер, отмечая, что бренды больше не могут рассчитывать на то, что клиент вернется только потому, что однажды получил хороший опыт.
По его мнению, новой «валютой» становится сообщество — объединение людей вокруг общих интересов так, чтобы это выглядело естественно, а не искусственно. «Нужно строить сообщества», — говорит он, указывая на направления, в которых Hugo Boss пытается реализовать этот подход на практике.
В основе такого подхода, по его словам, — запрос на подлинность и крайне низкая терпимость к надуманному маркетингу. «Они ненавидят все фальшивое, все ненастоящее», — предупреждает он, добавляя, что неаутентичность не просто не срабатывает, а может активно отталкивать клиентов.
Магазин превращается в сцену
Эта ориентация на впечатления проявляется и в его взгляде на офлайн-ритейл. По мнению Гридера, магазин уже не может быть спроектирован лишь ради совершения покупки — он должен оправдывать визит. «Магазин больше не просто точка продаж, — говорит он. — Это пространство впечатлений».
В такой модели задача магазина — пробуждать интерес, вызывать эмоции и усиливать связь с брендом, даже если покупка совершается не сразу.
Гридер делает акцент на том, чтобы удержать клиента внутри экосистемы бренда вне зависимости от того, где в итоге произойдет покупка.
«Неважно, где именно, главное — чтобы они покупали ваш бренд», — говорит он, отражая логику омниканального мира, в котором поиск, выбор и покупка все реже происходят в одном и том же месте.
Персонализация в массовом масштабе — следующий экзамен
Наряду с впечатлениями Гридер видит растущий запрос на персонализацию — и серьезный операционный вызов.
«Покупательский опыт должен быть персонализирован», — говорит он, описывая потребителя, который все чаще ожидает, что бренд его узнает, предугадает его предпочтения и предложит варианты, ощущающиеся как индивидуальные.
По его словам, это касается не только сервиса, но и самого продукта: «Одежда должна предусматривать возможность персонализации».
Сложность в том, что персонализацию легче обещать, чем реализовать в крупном масштабе, особенно глобальному бренду.
«Масштабировать это трудно», — признает он, подчеркивая противоречие между индивидуализацией и эффективностью. Тем не менее Гридер уверен, что усилия оправданы, поскольку они укрепляют привязанность и стимулируют повторные покупки. «Чем больше персонализации, тем лучше», — говорит он, уверенный, что в итоге клиент чувствует себя замеченным и потому с большей вероятностью остается с брендом.
Тихая роскошь, острее вопрос цены и более скептичный покупатель
Все эти шаги предпринимаются на фоне нарастающего давления на рынок люксовых товаров в целом.
«Рынок люкса испытывает давление», — констатирует Гридер, указывая на целый ряд факторов, которые меняют структуру спроса.
Один из них — культурный: статусная привлекательность демонстративных логотипов ослабевает. «Крупные бренды с броскими логотипами как символом статуса уже не так популярны», — говорит он.
На смену этому, по его наблюдениям, приходит тяга к сдержанности и качеству — тому, что нередко описывают термином «тихая роскошь».
«Сейчас упор все больше смещается к ценности», — говорит он, описывая потребителя, для которого важнее, чтобы вещь дарила комфорт и ощущение качества, а не бросалась в глаза. «Вы не хотите демонстративно показывать, что на вас надето», — добавляет Гридер, предполагая, что уверенность сегодня выражается скорее в утонченности, чем в узнаваемости бренда.
Другая перемена — экономическая и информационная: покупатели лучше понимают, сколько на самом деле стоит производство вещей, и гораздо критичнее относятся к товарам, где цена и воспринимаемая ценность слишком расходятся.
«Конечный потребитель все лучше представляет, сколько стоит произвести тот или иной товар», — отмечает он, добавляя, что в некоторых сегментах люкс уже проверил предел терпения покупателей.
Для брендов, находящихся между премиальным и люксовым сегментами, задача, по его мнению, состоит в том, чтобы честно отнестись к вопросу ценности и при этом сохранять элемент мечты. «Нужно найти правильный баланс, — подчеркивает Гридер, — чтобы клиент уходил довольным, а не с сомнениями».
Цель, добавляет он, — предлагать «продукт с хорошим соотношением ценности и цены» и добиваться того, чтобы покупка воспринималась как награда, а не как повод пожалеть о потраченных деньгах.